第379章 推行扁平化管理（1/1）

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企业高速发展带来的人员膨胀，让很多企业一时难以适应，很多公司往往是倒在发展的路上。一方面是涉及企业发展战略、投资机会的把控存在失误或错误，让企业陷入危机；另外一方面就是财务系统和行政人事系统几乎都存在巨大漏洞，这些漏洞让企业承担着巨大的损失，而且往往这些损失都是在不知不觉之中流失的。

陶哲的事情让楚瑞明震动很大，因为一个企业的决策不可能都由自己来决定，所以企业必须依靠优秀的职业经理人。优秀的职业经理人主要有两个途径来获得，一个就是自己培养，但这样的培养需要大量的时间；另外一个就是从外面招聘，可这样选拔出来的人又存在不稳定不可靠，没有三五年时间也不可能完全认识清楚。

除了人，楚瑞明再次感受到了体系和系统的重要性，相对而言，华瑞的体系和系统就比叮当科技要强大；而叮当科技在经营的灵活性和机动性方面，又有着华瑞国际无法比拟的优势。

目前华瑞国际是属于典型的金字塔型管理结构，楚瑞明脑子里想到了扁平化管理，它是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化；三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。

在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。而华瑞大数据中心的成立，就是为了将来企业组织扁平化而打造的，楚瑞明想通过自己的实践为华瑞国际打下坚实的基础，从而为未来推广到市场，为其他企业服务提供方案。

以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。

扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显着的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。

在因特网和电脑异地联网成为可能之前，市场信息的传递只能通过电话、传真、信函等方式进行，公司难以对众多经销商提供的、来自市场的大量原始信息进行处理，企业的信息反应能力极度缓慢。在当时情况下，金字塔型的渠道结构有利于信息的处理。随着信息技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息进行快速处理，并能通过因特网将企业的信息“集群式”（即在同一时点向所有对象传送信息）传递给经销商。因此，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展。而这些都是华瑞大数据中心未来的要做的工作，对此布局，楚瑞明经营了好多年，终于在这个时候它得到了充分发挥，也必将发挥巨大能量。

叮当科技最大的优势就在于员工持股，利益风险共享，让每个人都有责任与义务投身于企业发展之中，而不能有丝毫个人利益。其实叮当科技现在少了谁都会很正常运转，就算是他楚瑞明长年累月不在公司，叮当科技也能照常赚钱，但是一个优秀的领头人却能左右这家企业赚多赚少的问题。

想来想去，一个全面系统的方案已经在楚瑞明的脑海里成了型，他决定要做五个方面的事情，但是这五个方面的事情如何进行，他似乎还在犹豫，他犹豫的不是做不做的问题，而是从哪里下手的问题。因为好的开始，是成功的一半，如果开始没做好，那么他要做的全盘计划可能就会寿终正寝。

安国和柬国的事情进展比较顺利，李明按照楚瑞明的指示，已经在那边找到了两家非常优秀的合作商，他们也是当地扶持的企业，作为华瑞国际的全权授权代表，监管着安国和柬国的合作项目。而罗闻和喻强做完了前期准备工作之后，也回到了京城，以后华瑞国际海外项目公司将正式进入新模式运作阶段，但还是采取交钥匙工程模式，只不过每季度华瑞国际只需要派人出差进行一番检查监管即可，就无需派人驻扎在现场了。