第三十三章 制造业的历史欠账(2/2)

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“他们的质量管理体系怎么样?”李瞻海关切地问。

“该拿的质量体系证书都拿到了,”老项说:“5S、ISO质量体系、品管方法的培训也经常搞,可是还是建立在维护流水线的正常运转而已,没有深入到制造的本质。”

“质量方针、质量意识没有落在心里,只有质量标准落在身上,后遗症遍地都是,光靠5S、质量管理方法解决不了问题。”李瞻海说,“这是很多订单型制造企业的通病。”

“李瞻海,要想实现制造的真正战略变革,进而实现产业的战略变革,这个质量意识必须要从根上扭转过来,”老项说,“否则就是浮在销售业绩上的一层皮,擦一会好一会,不会有根本改变。”

“是呀!”李瞻海回答说:“现在企业的利润率这么低,这也是这次制造企业战略变革的难关呀!”

“什么意思?”老波问。

“就是企业把应该投入到生产系统的钱省下来了,算成了利润,或者是花掉了。”老项说,“表面是企业多赚了很多利润,实际是把明天的钱拿到了今天,提前用了。”

“你是说他们透支了制造的未来?”老波反问。

老项点点头。

“难怪很多制造业企业起不来,原来他们根本不是从事的制造业,只是把制造当成销售的附庸而已。”老波又是若有所悟地说。

“老波,你说的很对。他们表面是从事的制造业,实质上还是做的销售,从根本来说,还是流通业。”老项说。

“等会,你这个有点晕。”老波拦住了老项。

“什么有点晕?”一项严谨的老项不解地问。

“你说,他们名义上是制造业,实质上还是流通业?”老波小心翼翼地问。

“是!他们看起来有产线,有设备,有质量体系,”老项依然严谨而冷漠地说,“但是,他们并没有深入贯彻制造的思想、精神和标准,只是为了销售业绩进行被动的达标。”

“这个有点不规范,但是我认为是现实。”老波在国外接受的都是纯粹的理论,对于这些不规范而有效的做法,老波觉得很陌生,但是他承认这种方式是有效的。

“存在的就是合理,合理的也必将存在。”这时,云栖想了一句哲学家的话,曾经那么费解,此刻又显得那么真实。

“要把他们从销售的思想转到真正制造的思想,才算完成他们的战略变革,这也太难了!”老波整理着思路,说,“这相当于从他们已经装进口袋里的钱再拿出来!”

“你说得对!就是要把老板已经装进口袋里的钱,再拿出来,补上历史欠账!”老项斩钉截铁地说。

“补制造的历史欠账!”老波很认同老项的看法,但是担忧这些老板会不会接受?