第126章 第一批从胖东来离职的员工，没办法上班了（1/1）

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第一批从胖东来离职的员工，没办法上班了

第一批从胖东来离职的员工，没办法上班了

6月末，Manner店员与顾客发生口角后，将咖啡粉泼向顾客，另一家店的店员与顾客发生了肢体冲突，甚至出现了殴打行为。

Manner的评论下，另一个名字经常被拿出来比较——胖东来。胖东来被夸成什么“超市的神”“超市乌托邦”，甚至出现了“理想很胖东来，现实很Manner”的句式......

同期，胖东来还因赔偿883万给擀面皮消费者被夸上热搜。6月底，有网友发视频反馈“新乡胖东来餐饮联营擀面皮加工场所卫生环境差”的问题。所谓联营商户，就是非胖东来自营，而是在胖东来商场租赁柜台或货架的其他商户。

胖东来随后发布了5页调查报告，承认自己错误的同时，给予反馈问题的网友10万元奖励，并为当时购买擀面皮等的顾客给予1000元的赔偿（共8833份）。

不止对外公关，就连整个商业模式，Manner咖啡与胖东来都代表了两种截然不同的模式。这两种模式，用郁金星在混沌学园「一思维创新商业案例TALK」的系列直播第六期的话说，“到底选择品质至上还是价格至上？到底是加强管理还是缩减成本？到底是服务取胜还是以效率取胜？”

Manner咖啡显然是后者，胖东来选了前者，郁金星说，胖东来的创始人于东来并没有选择缩减成本或提升极致效率，他抓住了解决问题的核心，极致的服务。但这并不是靠压榨员工得来。

开了二十多年，胖东来一直喊的是给员工涨薪、涨假期，涨福利，而非扩张。据财政网发布的一篇于东来的口述，他谈到1999年年底，“当时企业的净利润是1700万，就分给员工分掉了1000万。2002年开始，每年挣钱大概要分掉80%，再后来越分越多”。

直到现在，于东来四处去帮别的企业调整经营，第一招也是“分钱”。他在那篇口述史中举了个例子，“有一个企业的员工流失率很高，我说这么高的流失率还怎么发展企业？后来我协助他们调整（利润）分配政策，调整后这个企业当时亏损了。但我说不用担心，损失了我来承担，一年后它就扭亏为盈了，比想象中好得多”。

于东来也在公开场合表达过，“工资低的就不要谈管理，你管了就不干了”。也因此，“分钱”背后的逻辑是，钱分到位，管理才能到位。管理到位，企业才能往前发展。“可能就是因为这个（分钱）体制，大家都非常真诚的投入，你怎么要求他们都会去做，所以胖东来能走到今天”，于东来在那篇口述中说道。

在胖东来的发展模式里，员工被放在管理的重中之重，而不只是工具。他挂在嘴边的几句话是，“亏钱都不能亏员工。精神状态好，员工执行力就高”。

与胖东来员工聊天的过程中，我也不止一次听到他们用到“喜欢这份工作、爱这个岗位”这样的形容词。我这次聊天过的员工，阿琛，很认真地跟我说，“直到我走的那天，我依然特别热爱那个岗位。那种幸福感不单单是工资带来的”。

我聊天的胖东来员工，有电器城组长小华姐、护肤品柜台的前“销冠”沙沙与另一位护肤品营业员范范，以及烟酒柜营业员阿琛等。她们有的在河南许昌，有的在新乡，有自营员工，也有联营员工。有两位在胖东来干了七八年，一位干了四五年，最短的一两年。

她们都是胖东来的离职员工，有的离职了快十年，有的是近两年走的，也有今年离职没多久的。之所以选择离职员工，是因为所有胖东来在职员工都不被允许私自接受媒体约访。

他们的另一个共性是，都在离职后选择了自己创业。“主动从胖东来辞职的员工，是不会适应其他商场的，她们基本上是自己创业”，沙沙一语道破。

美国作家丹尼尔·平克提出的着名驱动力理论，它将工业经济时代的外部驱动——即由外部因素主导，即是为了追求奖励与规避惩罚，称之为驱动2.0。它将信息技术与知识经济的内部驱动——即由内部动机主导，重视工作的使命感与意义，并主导自己的人生，称之为驱动3.0。

而我接下来要写的是，“内部动机驱动”在胖东来内部被实现了吗？或者说，一个蓝领工作者有可能爱上自己的工作吗？

在胖东来，收银员可以坐着收银

4月初，我去了一趟河南新乡胖东来的“大胖店”。在当地，“大胖店”与“小胖店”相对，指的是胖东来规模更大的商场店。那家商场的三楼是胖东来超市。

跟我去过的其他超市不同，胖东来超市的人工收银处、蔬果称重处都摆了高脚凳。那把高脚凳是木质的，看上去很稳当。凳子的高度也很有讲究，刚好够营业员坐在凳子上工作。也因此，我第一次见到了坐在高脚凳上打称的营业员。